HÀNH VI TỔ CHỨC LÀ GÌ? SỰ CẦN THIẾT VÀ VAI TRÒ TRONG QUẢN TRỊ TỔ CHỨC

Hành vi tổ chức nghiên cứu cách con người, nhóm và cấu trúc tương tác trong môi trường doanh nghiệp, từ đó giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc, nâng cao sự gắn kết giữa các thành viên và thúc đẩy đổi mới, sáng tạo trong tổ chức. Vậy hành vi tổ chức là gì và làm thế nào để vận dụng một cách khoa học nhằm gia tăng hiệu quả quản trị, phát triển bền vững và đưa tổ chức tiến xa hơn trong môi trường cạnh tranh hiện nay?

Nội dung chính:

• Hành vi tổ chức là gì? Nghiên cứu khoa học về hành vi của con người trong bối cảnh tổ chức

• Các yếu tố của hành vi tổ chức: Cá nhân trong tổ chức; Nhóm trong tổ chức; Văn hóa tổ chức; Cơ cấu tổ chức; Môi trường tổ chức

• Mục tiêu cơ bản của việc nghiên cứu hành vi tổ chức: Tăng cường hiệu suất; Nâng cao sự hài lòng; Thúc đẩy đổi mới; Giải quyết xung đột

• Các mô hình của hành vi tổ chức: Mô hình độc đoán, chuyên quyền; Mô hình giám hộ; Mô hình hỗ trợ; Mô hình đồng tâm hiệp lực

1. Hành vi tổ chức là gì?

Hành vi tổ chức (Organizational Behavior – OB) được định nghĩa là nghiên cứu khoa học về hành vi của con người trong bối cảnh tổ chức, nhằm hiểu, giải thích và dự đoán cách thức cá nhân, nhóm và cấu trúc tổ chức tương tác, từ đó tối ưu hóa hiệu suất, văn hóa và sự phát triển lâu dài của tổ chức.

Các nhà nghiên cứu thường phân tích OB ở ba cấp độ:

• Cấp độ cá nhân: thái độ, nhận thức, động lực, kỹ năng và hành vi làm việc của từng nhân viên.
• Cấp độ nhóm: tương tác, mối quan hệ, vai trò, xung đột và hiệu suất nhóm.
• Cấp độ tổ chức: văn hóa, cấu trúc, hệ thống quản lý, và khả năng thích nghi với thay đổi môi trường.

Thông qua việc nghiên cứu và ứng dụng hành vi tổ chức, doanh nghiệp có thể xây dựng môi trường làm việc lý tưởng, nâng cao sự gắn kết, cải thiện hiệu suất và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trong thời đại biến động.

Hành vi tổ chức ra đời từ nhu cầu nghiên cứu và giải quyết các vấn đề về hiệu suất, quan hệ con người và quản trị trong doanh nghiệp. Lịch sử phát triển của OB có thể được chia thành ba giai đoạn chính:

• Giai đoạn cổ điển (Scientific Management, đầu thế kỷ 20): Frederick Taylor và các nhà khoa học quản lý tập trung tối ưu hóa hiệu quả công việc, quy trình và năng suất thông qua phân tích khoa học công việc.
• Giai đoạn hành vi (Behavioral Movement, 1920–1950): Nghiên cứu tại Hawthorne của Elton Mayo nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người, tinh thần nhóm và sự hài lòng của nhân viên đối với năng suất.
• Giai đoạn hiện đại (từ 1960 đến nay): Hành vi tổ chức tích hợp các lý thuyết về động lực, lãnh đạo, văn hóa tổ chức, quản lý thay đổi và quản trị tri thức, phát triển các mô hình toàn diện về hành vi trong tổ chức.

Nguồn gốc liên ngành này kết hợp tri thức từ tâm lý học, xã hội học, nhân học, quản trị học và kinh tế học, cho thấy hành vi tổ chức không chỉ là quản lý con người, mà còn là khoa học và nghệ thuật trong việc thúc đẩy hiệu quả và sự phát triển bền vững của tổ chức.

2. Các yếu tố của hành vi tổ chức

Hành vi tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố phức tạp, từ cá nhân, nhóm đến cấu trúc và môi trường xung quanh. Việc nghiên cứu những yếu tố này giúp các nhà lãnh đạo hiểu rõ cơ chế vận hành của tổ chức, dự đoán hành vi, tối ưu hiệu suất và xây dựng môi trường làm việc bền vững. 

Dưới đây là những yếu tố cơ bản cấu thành hành vi tổ chức:

• Cá nhân trong tổ chức
• Nhóm trong tổ chức
• Văn hóa tổ chức
• Cơ cấu tổ chức
• Môi trường tổ chức

2.1. Cá nhân trong tổ chức

Cá nhân là đơn vị cơ bản của mọi tổ chức, và hành vi của họ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động chung. Nghiên cứu cá nhân trong tổ chức tập trung vào những yếu tố thúc đẩy, định hướng và hình thành hành vi của mỗi nhân viên:

• Động lực: Bao gồm các yếu tố thúc đẩy cá nhân hoàn thành công việc, từ tiền lương, thưởng đến cơ hội thăng tiến, công nhận và sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Một nhân viên có thể bị thúc đẩy bởi mục tiêu tài chính hoặc mong muốn cống hiến cho cộng đồng.
• Thái độ: Quan điểm và cảm nhận của cá nhân về công việc, đồng nghiệp và tổ chức. Thái độ tích cực thúc đẩy năng suất, sáng tạo, trong khi thái độ tiêu cực có thể dẫn đến xung đột và giảm hiệu quả.
• Hành vi: Các hành động cụ thể mà cá nhân thể hiện trong công việc, từ việc tuân thủ quy định đến chủ động sáng tạo vượt ngoài mong đợi.
• Năng lực: Kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm và trình độ chuyên môn quyết định khả năng hoàn thành nhiệm vụ và đóng góp vào thành tích chung.
• Cảm xúc: Tâm trạng, mức độ căng thẳng, sự hài lòng ảnh hưởng đến khả năng giao tiếp, hợp tác và ra quyết định trong công việc.

2.2. Nhóm trong tổ chức

Nhóm trong tổ chức không chỉ đơn thuần là tập hợp các cá nhân mà là một thực thể có động lực, cơ chế phối hợp và văn hóa riêng. Hành vi nhóm quyết định mức độ hiệu quả trong việc hoàn thành mục tiêu, giải quyết vấn đề phức tạp và tạo ra môi trường hỗ trợ lẫn nhau. Nghiên cứu hành vi nhóm giúp tổ chức nhận diện các mối quan hệ, vai trò, xung đột và cơ hội phát triển năng lực tập thể.

Các yếu tố quan trọng trong nghiên cứu nhóm bao gồm:

• Giao tiếp: Cách thành viên chia sẻ thông tin, phản hồi và ý tưởng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả phối hợp và ra quyết định.
• Lãnh đạo nhóm: Vai trò của người đứng đầu trong việc định hướng, truyền cảm hứng và quản lý mâu thuẫn.
• Sự gắn kết: Mức độ thành viên cảm thấy kết nối với nhau và mục tiêu chung, quyết định khả năng hợp tác và hiệu suất của nhóm.
• Giải quyết xung đột: Cơ chế xử lý mâu thuẫn để duy trì hiệu quả làm việc và sự hài hòa trong nhóm.
• Ảnh hưởng và quyền lực: Mỗi nhóm tồn tại các mối quan hệ quyền lực và ảnh hưởng, từ ảnh hưởng chính thức của vai trò lãnh đạo đến ảnh hưởng phi chính thức dựa trên kinh nghiệm, kiến thức hay uy tín cá nhân. 

2.3. Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là “tính cách” và linh hồn của doanh nghiệp, quyết định cách thức mọi thành viên suy nghĩ, hành xử và tương tác với nhau. Nó không chỉ định hướng hành vi cá nhân mà còn ảnh hưởng sâu sắc đến chiến lược, ra quyết định và khả năng thích ứng của tổ chức với môi trường biến động.

Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức bao gồm:

• Giá trị cốt lõi: Là những nguyên tắc, chuẩn mực mà tổ chức đánh giá cao nhất, như sáng tạo, trung thực, hợp tác hay đổi mới. Giá trị cốt lõi định hình cách tổ chức ra quyết định và hình thành các chính sách nội bộ.
• Niềm tin: Quan niệm chung về cách tổ chức hoạt động và phát triển. Niềm tin này ảnh hưởng đến hành vi, thái độ và phản ứng của nhân viên trước các thay đổi hoặc khủng hoảng.
• Phong cách làm việc: Bao gồm cách thức tổ chức yêu cầu và khuyến khích thực hiện nhiệm vụ, từ quy trình ra quyết định, giải quyết vấn đề đến quản lý áp lực và đổi mới. Phong cách làm việc phản ánh mức độ linh hoạt, sáng tạo và trách nhiệm trong tổ chức.
• Biểu hiện văn hóa: Thể hiện qua nghi lễ, quy tắc ứng xử, cách khen thưởng hay xử lý vi phạm, các hoạt động gắn kết nhân viên. Những biểu hiện này tạo ra trải nghiệm thực tế và củng cố giá trị văn hóa trong đời sống công việc hàng ngày.

2.4. Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là khung xương vận hành của doanh nghiệp, định hình cách phân bổ quyền hạn, trách nhiệm và các mối quan hệ phối hợp giữa các bộ phận. Một cơ cấu hiệu quả không chỉ đảm bảo công việc được thực hiện đúng, kịp thời mà còn tạo điều kiện cho sự sáng tạo, đổi mới và thích ứng linh hoạt.

Các yếu tố chính của cơ cấu tổ chức:

• Phân công vai trò: Xác định rõ ai chịu trách nhiệm nhiệm vụ gì, quyền hạn và trách nhiệm đến đâu. Phân công rõ ràng giúp giảm xung đột, tăng năng suất và trách nhiệm cá nhân.
• Mối quan hệ giữa các bộ phận: Đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban, tránh chồng chéo và lãng phí nguồn lực. Các mô hình cơ cấu như ma trận, theo chức năng hay theo dự án đều ảnh hưởng đến hiệu quả phối hợp.
• Quy trình làm việc: Hệ thống các bước và cơ chế thực hiện công việc nhằm đảm bảo tính nhất quán, chuẩn hóa và tối ưu hiệu suất. Quy trình hiệu quả còn giúp giảm rủi ro và nâng cao khả năng kiểm soát hoạt động.
• Cấp bậc và quyền lực: Mối quan hệ quyền lực và cấp bậc xác định cách ra quyết định, dòng thông tin và trách nhiệm trong tổ chức. Cơ cấu phẳng hay phân tầng ảnh hưởng đến tốc độ ra quyết định và khả năng sáng tạo của nhân viên.

2.5. Môi trường tổ chức

Môi trường tổ chức bao gồm tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến cách thức vận hành và hành vi của tổ chức. Đây là yếu tố quyết định khả năng tồn tại, thích ứng và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

• Yếu tố bên ngoài: Bao gồm thị trường, đối thủ cạnh tranh, công nghệ, chính sách pháp luật, xu hướng xã hội và kinh tế. Sự thay đổi trong môi trường bên ngoài yêu cầu tổ chức điều chỉnh chiến lược, quy trình và hành vi nhân viên để duy trì lợi thế cạnh tranh.
• Yếu tố bên trong: Bao gồm văn hóa doanh nghiệp, cơ sở hạ tầng, nguồn lực, quan hệ nội bộ và cơ chế quản trị. Sức mạnh bên trong quyết định khả năng tổ chức thực hiện chiến lược, duy trì năng suất và sự gắn kết của nhân viên.
• Tương tác môi trường: Sự kết hợp giữa yếu tố bên trong và bên ngoài tạo ra môi trường tổng thể, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thích ứng, sáng tạo và bền vững của tổ chức.

3. Mục tiêu của việc nghiên cứu hành vi tổ chức

Việc phân tích chi tiết các yếu tố hành vi không chỉ giúp dự đoán và điều chỉnh hành vi mà còn tạo ra các chiến lược quản trị phù hợp, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. Dưới đây là các mục tiêu cơ bản của việc nghiên cứu hành vi tổ chức:

• Tăng cường hiệu suất
• Nâng cao sự hài lòng
• Thúc đẩy đổi mới
• Giải quyết xung đột

3.1. Tăng cường hiệu suất

Một trong những mục tiêu quan trọng nhất của nghiên cứu hành vi tổ chức là nâng cao hiệu quả làm việc của cá nhân, nhóm và tổ chức. Hiểu được động lực, hành vi và năng lực của nhân viên giúp tối ưu hóa cách thức phân công nhiệm vụ, cải thiện quy trình và đạt được kết quả vượt trội.

Cụ thể:

• Tối ưu hóa phân công công việc: Nghiên cứu hành vi giúp xác định năng lực và sở trường của từng cá nhân, từ đó phân công nhiệm vụ phù hợp, giảm thiểu lãng phí nguồn lực và tăng hiệu quả.
• Cải thiện phối hợp nhóm: Hiểu rõ cơ chế tương tác trong nhóm giúp nâng cao giao tiếp, giảm xung đột, tăng tốc độ ra quyết định và nâng cao năng suất nhóm.
• Tăng cường động lực và cam kết: Áp dụng các lý thuyết về động lực giúp tổ chức thiết kế hệ thống thưởng phạt, công nhận và phát triển cá nhân hiệu quả, thúc đẩy nhân viên đóng góp tích cực hơn.
• Nâng cao khả năng lãnh đạo: Nghiên cứu hành vi tổ chức cung cấp thông tin về phong cách lãnh đạo hiệu quả, từ đó cải thiện khả năng định hướng, giám sát và phát triển nhân viên.

3.2. Nâng cao sự hài lòng

Sự hài lòng của nhân viên không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất mà còn quyết định khả năng gắn bó lâu dài với tổ chức. Nghiên cứu hành vi tổ chức giúp lãnh đạo hiểu rõ nhu cầu, kỳ vọng và cảm xúc của nhân viên, từ đó tạo ra môi trường làm việc tích cực.

Cụ thể:

• Đáp ứng nhu cầu cá nhân: Xác định các yếu tố thúc đẩy, như công nhận, thăng tiến và cơ hội phát triển, giúp tăng sự hài lòng trong công việc.
• Cân bằng công việc và cuộc sống: Thiết kế chính sách linh hoạt và hỗ trợ nhân viên quản lý áp lực giúp nâng cao mức độ hài lòng và giảm stress.
• Phát triển văn hóa hỗ trợ: Xây dựng môi trường làm việc khuyến khích giao tiếp cởi mở, hợp tác và thấu hiểu lẫn nhau.

3.3. Thúc đẩy đổi mới

Đổi mới là yếu tố cốt lõi giúp tổ chức duy trì năng lực cạnh tranh, thích ứng với thay đổi thị trường và tạo ra giá trị bền vững. Nghiên cứu hành vi tổ chức cung cấp cơ sở khoa học để hiểu cách cá nhân và nhóm tư duy sáng tạo, hợp tác và chấp nhận rủi ro một cách có kiểm soát. 

Thông qua việc phân tích hành vi, lãnh đạo có thể thiết kế môi trường và cơ chế khuyến khích đổi mới một cách hiệu quả, từ việc phát triển sản phẩm, quy trình đến mô hình kinh doanh.

• Khuyến khích tư duy sáng tạo: Hiểu động lực, giá trị và phong cách làm việc của nhân viên giúp tổ chức tạo ra các cơ chế thúc đẩy ý tưởng mới, chẳng hạn như các chương trình gợi ý, hackathon hay không gian thử nghiệm sáng tạo.
• Tăng cường hợp tác liên phòng ban: Phân tích hành vi nhóm giúp nhận diện rào cản giao tiếp và thúc đẩy phối hợp giữa các phòng ban, từ đó khai thác tri thức tập thể và tạo ra giải pháp sáng tạo toàn diện.
• Xây dựng văn hóa học tập liên tục: Nghiên cứu OB giúp hình thành văn hóa khuyến khích thử nghiệm, học hỏi từ thất bại và cải tiến liên tục. Điều này giúp tổ chức không ngừng phát triển, thích nghi nhanh chóng với thay đổi và duy trì lợi thế cạnh tranh.
• Tối ưu hóa động lực đổi mới: Thấu hiểu nhu cầu, kỳ vọng và cơ chế thưởng phạt cá nhân giúp tổ chức thiết kế chính sách động viên sáng tạo, từ công nhận ý tưởng đến khen thưởng thành tựu đổi mới, đồng thời giảm thiểu rủi ro tâm lý khi thử nghiệm điều mới.

3.4. Giải quyết xung đột

Xung đột là hiện tượng tự nhiên trong bất kỳ tổ chức nào, xuất phát từ sự khác biệt về quan điểm, mục tiêu, giá trị hoặc phương pháp làm việc. Tuy nhiên, nếu được quản lý hiệu quả, xung đột không chỉ giảm thiểu tác động tiêu cực mà còn trở thành cơ hội phát triển, cải thiện quy trình và nâng cao hiệu quả tổ chức. 

Nghiên cứu hành vi tổ chức giúp lãnh đạo và nhóm nhận diện nguồn gốc xung đột, dự đoán hậu quả và áp dụng các chiến lược giải quyết phù hợp.

• Nhận diện nguyên nhân xung đột: Phân tích hành vi cá nhân, nhóm và cấu trúc tổ chức giúp xác định nguyên nhân cơ bản, từ mâu thuẫn về quyền lực, trách nhiệm, lợi ích cá nhân đến bất đồng văn hóa hoặc thiếu thông tin.
• Thiết lập cơ chế giải quyết: Xây dựng quy trình đối thoại, thương lượng và phản hồi có cấu trúc giúp xử lý mâu thuẫn một cách minh bạch và công bằng, đồng thời duy trì quan hệ tích cực giữa các bên.
• Chuyển hóa xung đột thành cơ hội: Khi quản lý đúng cách, xung đột có thể trở thành chất xúc tác cho đổi mới, cải tiến quy trình và phát triển năng lực lãnh đạo. Ví dụ, tranh luận mang tính xây dựng giữa các phòng ban có thể dẫn đến giải pháp tối ưu hơn cho tổ chức.
• Duy trì sự ổn định và hài hòa tổ chức: Nghiên cứu OB giúp lãnh đạo dự đoán những điểm nóng tiềm ẩn, ngăn ngừa xung đột leo thang và tạo môi trường làm việc cân bằng, nơi mọi nhân viên cảm thấy được tôn trọng và lắng nghe.

4. Các mô hình của hành vi tổ chức

Các mô hình của hành vi tổ chức được xây dựng nhằm giải thích cách thức tổ chức vận hành, phân bổ quyền lực, định hướng hành vi nhân viên và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động. Mỗi mô hình phản ánh một cách tiếp cận quản lý khác nhau, từ quyền lực tập trung đến hợp tác và hỗ trợ, từ đó định hình văn hóa, hiệu suất và sự gắn kết trong tổ chức. 

Dưới đây là những mô hình cơ bản được ứng dụng phổ biến trong thực tiễn quản trị:

• Mô hình độc đoán, chuyên quyền
• Mô hình giám hộ
• Mô hình hỗ trợ
• Mô hình đồng tâm hiệp lực

4.1. Mô hình độc đoán, chuyên quyền

Mô hình độc đoán, chuyên quyền là mô hình quản lý lấy quyền lực làm trung tâm, trong đó toàn bộ quyết định được tập trung ở cấp lãnh đạo và các nhân viên phải tuân thủ mệnh lệnh. Hành vi của nhân viên chịu sự chi phối mạnh mẽ bởi quyền lực của quản lý, hạn chế tính chủ động và sáng tạo. Mô hình này thường áp dụng trong các tổ chức yêu cầu tính kỷ luật cao, như quân đội hoặc một số cơ quan nhà nước.

Dù mô hình này đảm bảo sự tuân thủ và kỷ luật nghiêm ngặt, nó lại hạn chế sự phát huy tối đa nguồn lực con người, dẫn đến hiệu suất làm việc không cao và thiếu sự sáng tạo. Nhân viên dễ bị động, thiếu động lực nội tại, và môi trường làm việc thường căng thẳng.

Đặc điểm nổi bật:

• Tập trung quyền lực: Quyết định quan trọng đều thuộc về lãnh đạo, nhân viên ít được tham gia vào quá trình ra quyết định.
• Tuân thủ tuyệt đối: Các thành viên phải thực hiện theo mệnh lệnh, không có cơ hội đề xuất hoặc sáng tạo.
• Hiệu suất phụ thuộc vào kiểm soát: Kết quả công việc chủ yếu dựa vào giám sát và kỷ luật hơn là động lực nội tại.
• Môi trường làm việc cứng nhắc: Thiếu linh hoạt, nhân viên ít có cơ hội phát triển cá nhân.
• Phù hợp với tổ chức kỷ luật cao: Thích hợp cho môi trường yêu cầu tuân thủ tuyệt đối, ví dụ quân đội hoặc cơ quan hành chính.

4.2. Mô hình giám hộ

Mô hình giám hộ tập trung vào việc bảo vệ, quản lý và định hướng hành vi của nhân viên, nhằm đảm bảo hoạt động của tổ chức đạt hiệu quả kinh tế và ổn định. Theo mô hình này, nhân viên được tổ chức chăm lo về quyền lợi và an toàn trong công việc, nhưng đồng thời hành động của họ thường theo khuôn khổ, bị động và hướng nhiều vào lợi ích của tổ chức hơn là sáng tạo cá nhân. 

Mô hình này giúp duy trì sự ổn định và gắn bó, nhưng hạn chế khả năng phát triển độc lập và tự chủ của nhân viên.

Đặc điểm nổi bật:

• Tập trung vào bảo vệ và định hướng: Nhân viên được cung cấp hướng dẫn cụ thể, hỗ trợ tài nguyên và đảm bảo an toàn trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
• Hành vi thụ động và theo khuôn khổ: Nhân viên thực hiện công việc đúng quy trình, ít sáng tạo nhưng đảm bảo ổn định và hiệu quả.
• Hướng tới lợi ích tổ chức: Mọi hoạt động đều nhằm tối đa hóa lợi nhuận hoặc thành tích của tổ chức, đôi khi hơn lợi ích cá nhân.
• Tăng sự gắn bó: Nhân viên cảm thấy an toàn, có cơ hội phát triển nghề nghiệp trong khuôn khổ tổ chức, từ đó tăng tính trung thành.
• Giảm rủi ro nhưng hạn chế sáng tạo: Môi trường kiểm soát chặt chẽ giảm thiểu sai sót nhưng có thể kìm hãm động lực đổi mới và sáng tạo.

4.3. Mô hình hỗ trợ

Mô hình hỗ trợ vận hành trên nguyên tắc quản lý đi đôi với hỗ trợ, tạo ra môi trường nơi nhân viên chủ động tham gia, hợp tác và đóng góp cho mục tiêu chung. Mục tiêu là phát triển cả năng lực cá nhân và năng lực tập thể, giúp tổ chức đạt hiệu suất cao và duy trì văn hóa hợp tác. Nhân viên không chỉ tuân thủ mà còn cảm thấy có trách nhiệm và giá trị trong công việc của mình.

Đặc điểm nổi bật:

• Quản lý kết hợp hỗ trợ: Lãnh đạo vừa định hướng vừa hỗ trợ nhân viên, tạo điều kiện để họ thực hiện nhiệm vụ hiệu quả và phát triển năng lực cá nhân.
• Khuyến khích chủ động và sáng tạo: Nhân viên được khuyến khích đưa ra ý tưởng, đề xuất giải pháp và tham gia vào quá trình ra quyết định.
• Hợp tác và chia sẻ kiến thức: Môi trường khuyến khích phối hợp giữa các bộ phận và hỗ trợ lẫn nhau để đạt mục tiêu chung.
• Tăng cường trách nhiệm và cam kết: Nhân viên cảm thấy mình là một phần quan trọng của tổ chức, từ đó chủ động cống hiến và nâng cao hiệu suất công việc.
• Hiệu quả lâu dài: Nhân viên phát triển năng lực, tổ chức cải thiện hiệu quả hoạt động và tạo ra văn hóa làm việc tích cực, bền vững.

4.4. Mô hình đồng tâm hiệp lực

Mô hình đồng tâm hiệp lực lấy sự hợp tác, tinh thần đồng lòng và trách nhiệm chung làm trung tâm. Nhân viên không chỉ thực hiện nhiệm vụ mà còn tự nguyện cống hiến cho lợi ích chung, tuân thủ kỷ luật và tham gia vào việc phát triển văn hóa tổ chức. Mô hình này giúp tạo ra môi trường làm việc nơi mọi thành viên cảm thấy giá trị của mình được công nhận, từ đó gia tăng động lực nội tại và sự gắn kết tổ chức.

Đặc điểm nổi bật:

• Hợp tác và đồng lòng: Mỗi thành viên cùng hướng đến mục tiêu chung, xây dựng sự đồng thuận và phối hợp nhịp nhàng.
• Tinh thần trách nhiệm cao: Nhân viên tự giác thực hiện nhiệm vụ, tuân thủ quy tắc và duy trì kỷ luật trong công việc.
• Môi trường làm việc tích cực: Tạo điều kiện để nhân viên tự nguyện đóng góp, phát triển năng lực cá nhân và hỗ trợ đồng nghiệp.
• Nâng cao hiệu quả tổ chức: Phối hợp đồng bộ giữa các thành viên giúp tăng năng suất, sáng tạo và bền vững.
• Kết hợp linh hoạt các mô hình khác: Thường tích hợp các yếu tố từ mô hình độc đoán, giám hộ và hỗ trợ để tối ưu hóa hiệu quả và thích ứng với nhiều bối cảnh tổ chức khác nhau.

Hành vi tổ chức là nền tảng giúp các doanh nghiệp hiểu rõ cách con người, nhóm và cấu trúc tương tác để tối ưu hóa hiệu suất, gắn kết nhân viên và thúc đẩy sự đổi mới. Việc nghiên cứu và áp dụng các yếu tố, mục tiêu và mô hình hành vi tổ chức một cách khoa học không chỉ nâng cao hiệu quả làm việc mà còn xây dựng văn hóa bền vững, góp phần phát triển tổ chức một cách toàn diện và lâu dài.